「君のリポートは正しいのだろう。良くできていると言ってもいい。ただし、私が欲しかったのは、データを並べて当然のように導き出されるリポートや結論ではない。『にもかかわらず、やる』『やらなければ、将来はない。そのために、なにをするのか』ということを、死ぬほど、考え抜いた報告が欲しかったのだ。その新規事業をやめるべきだという君のリポートは、一般論として正しいのだろうが、『にもかかわらずやる』という意志を経営者が持った時に、『どうするのか』といったところまで、考え抜かれていないのだよ」
「にもかかわらず、やるのだ」創業者の叱責
時に及んで当に勉励すべし、歳月は人を待たず
時に及んで当に勉励すべし、歳月は人を待たず
「時に及んで当に勉励すべし歳月人を待たず」
変革とは、既得権益を奪うこと
社員の生産性の高い仕事を阻んでいるのは「上司です」と一刀両断。
会議なし、資料なし、会社に来る必要なし！／カルビー松本会長「ダイバーシティーが嫌いな会社に未来はない」
「特に、男性の中間管理職の人たち。必要もない定例会議を増やして、誰もいらない膨大な資料を部下に作らせます。くだらないことのために、部下がクリエーティブな仕事をする時間を奪っていくのです」
森川亮氏が考える「ダントツにすごい人」
僕が考える「ダントツにすごい人」とは、
1.新しい価値を生み、結果を出しつづける
2. つねに成長することをやめない
3.「偉い人」にはならない
この3つの条件を満たす人です。
僕があえて「年収半減」転職を繰り返した理由
作業の先を読み次の仕事の準備をするのが『できる社員』
ある日、社員に22時以降の残業を頼んだが、拒否された。「初めは憤ったが、経営者が社員の残業を当てにしていた」と吉原会長は反省した。その頃、近所にラーメン店がオープンした。19時頃に訪れたが「スープがなくなったから終わりです」と言われた。翌日から早く店に行き、3日目にしてようやく食べられた。この経験から吉原会長は「良い商品を提供すればお客さんが合わせてくれる」と気づき、労働時間の削減に挑戦した。
取り組んだのは、就業時間内でできる仕事を時間内で終わらせる教育だ。「残業を前提にすると仕事が遅くなる」と考え、従来の残業代分の賃金を基本給に上乗せし、代わりに残業をゼロにするよう指示した。「経営者側もリスクを負うことで、従業員も熱心に取り組めた」と話す。
生産能力の高い社員と低い社員の違いを研究し、分析した。この結果、「できる社員は作業の先を読み、次の仕事の準備をする」と結論づけた。できる社員のノウハウを全社員で共有し、全員で作業の無駄を排除していった。
社員7人の町工場、残業ゼロで年収600万円超！ヒントはラーメン屋に
何も咲かない寒い日は、 下へ下へと根をのばせ。 やがて大きな花が咲く
何も咲かない寒い日は、
下へ下へと根をのばせ。
やがて大きな花が咲く
管理職の仕事は、『変化を感じること』
強いチームをつくるうえでの監督の役割についても、よく聞かれる質問です。
私の理想は、監督が指示を出さなくても部員それぞれがやるべきことを考えて、実行できるチームです。つまり、指示待ち集団ではなく、考える集団。言葉にするのは簡単ですが、考える集団をつくるには、土壌づくりと同様に時間が必要です。
私が最初に取り組んだのは、「相談できる人」に育てることです。相談するとはどういうことかを部員に教えることから始めました。
青学･原監督｢管理職の仕事は管理じゃない｣
