――イノベーションをマネージメントするうえで、数あるアイデアの中から、どれを推進し、どれを却下するのか、どのように判断すればいいのでしょうか。
小林 アイデアを出してきた若手に本質的な質問を投げかけることです。そうすることで、その若手がどれほど熟慮してきたか、どれだけ真剣に考えているかを見抜くことができます。繰り返しますが、まだ見ぬ価値を生み出そうというのですから、内容の良し悪しで判断しようとしてはいけません。
私がエアバッグについて説明したとき、久米専務から「高信頼性確保のキー要素は何か」と聞かれました。予期せぬ質問でしたが、「故障の極小化、故障時に最低性能を保持、故障の予見性」となんとか3つ挙げました。すると専務は、すかさず「では、4つめと5つめは何か」と尋ねてきます。答えられずにいると、専務は「何も分かってないな」と言うと、「ほんとにこの人に開発を任せておいて大丈夫なのか?」とつぶやきながら部屋を出ていきました。打ちのめされた気持ちでした。でも、こうした質問をすることで、熟慮することが大切だと教えてくれたのだと思います。
イノベーションにおける熟慮とは、要素を無数に挙げて、それらを整理しながら、最終的にいくつかの本質的な要素にまとめ上げることです。そうすることで、物事の本質を捉えることができるのです。
創造はねつ造の一歩手前です。「確かにそういうことあるよな」といった暗黙知を見つけること、それが新しい価値のヒントになります。既に存在しているものでは創造とは言えません。かといって、まったく無いことを言ったらウソになります。「無いに近いけれど、あってもおかしくない」というところがポイントです。
アイデアは若手に任せろ 日本車初エアバッグ開発者
自らを変えるということ
いま、僕たちは自らを変えるという大きなチャレンジをしています。変化に対して受け身で対峙すると、被害を受けることになる。でも、自ら変化を起こしていけば、それを利用することができます。例えば、米ゼネラル・エレクトリック(GE)は金融業や製造業を経て、今ではネットワーク事業もこなします。それくらいの勢いで変わっていかないとダメだし、僕たちもそんな風に変わっていくと思います。
ユニクロ柳井氏「もう一度、創業期に入った」
3.11
福島第一原子力発電所を、
そして、東京電力を、許せないという人はいる。
それはもう、仕方のないことだと思う。言っても仕方のないことだけど、
ぼくは、福島を取材するたびに、いまだに思う。
「せめて津波が来ていなければ」と、いまだに思う。
思ってもしょうがないことだ。
津波は来たし、東日本大震災は起こったし、
福島第一原子力発電所は電源を失って、
起こってはいけない事故が起こったのだ。なにもかも元には戻らないし、
それを怒ったり、悲しんだりするのは、
とても自然なことだと思う。そのうえで、いま、活動をしている人たち。
廃炉に向けて、新しい仕事をしている人たち。
希望に向かって、歩き出している人たちを、
やはり、ぼくは、応援したい。
二度と起こらないようにする努力や、
少しでも元の場所に近づけようとする作業を、
ひとつひとつ、尊重したいと思う。福島第一原子力発電所は、さまざまな面がある。
きっと、ぼくが生きているうちに、
すべては解決されないのだろう。
それでも、そこからはじまる希望だって、ある。この場所を、許せない存在だと感じることを否定しない。
自分たちを引き裂いた元凶だと感じる人もいると思う。
福島第一原子力発電所は、さまざまな面がある。
人の数だけ、とらえ方がある。
どんなとらえ方だって、その人にとって、リアルだ。
だからこそ、ある一面だけを絶対的な見方として
ほかの人に強制するような不自然なことが
なくなりますようにと、せめて、祈る。まだまだたくさんの問題がある。
きっと、ぼくの知らない困ったこともあるだろう。
勘違いだってしているかもしれない。
それでも、ぼくは、
完全な理解や把握を目指して動けなくなるよりは、
実際の行動を選ぶじぶんでありたい。
現実的な、具体的な、実際の行動が、
たとえほんの少しずつでもよいことに近づくと、
あいかわらずぼくは信じている。「人が必死に生きるのは
http://www.1101.com/fukushima/2016/
次にある幸せを心のどこかで
期待しているからなんだと思います。」
標準化、単純化、専門化
大倉は読書家だった。焼き鳥屋を始める前、ダイエー創業者の中内功の流通革命に魅かれ、中内の著作をすべて読んだ。中内の著作を通し価格破壊、創造的破壊、そして標準化、単純化、専門化して直営・FC方式で店舗を増やしていくというチェーンストア理論を学んだ。
「鳥貴族をつくった男」の知られざる悪戦苦闘
『にもかかわらずやる』という意志
「君のリポートは正しいのだろう。良くできていると言ってもいい。ただし、私が欲しかったのは、データを並べて当然のように導き出されるリポートや結論ではない。『にもかかわらず、やる』『やらなければ、将来はない。そのために、なにをするのか』ということを、死ぬほど、考え抜いた報告が欲しかったのだ。その新規事業をやめるべきだという君のリポートは、一般論として正しいのだろうが、『にもかかわらずやる』という意志を経営者が持った時に、『どうするのか』といったところまで、考え抜かれていないのだよ」
「にもかかわらず、やるのだ」創業者の叱責
時に及んで当に勉励すべし、歳月は人を待たず
時に及んで当に勉励すべし、歳月は人を待たず
「時に及んで当に勉励すべし歳月人を待たず」
変革とは、既得権益を奪うこと
社員の生産性の高い仕事を阻んでいるのは「上司です」と一刀両断。
会議なし、資料なし、会社に来る必要なし!/カルビー松本会長「ダイバーシティーが嫌いな会社に未来はない」
「特に、男性の中間管理職の人たち。必要もない定例会議を増やして、誰もいらない膨大な資料を部下に作らせます。くだらないことのために、部下がクリエーティブな仕事をする時間を奪っていくのです」